Vemo, da si želimo več produktivnosti. Podjetja kupujejo programsko opremo, da jo povečajo, preoblikujejo pisarne, da jo izboljšajo. Sprejemajo pravila za njeno zaščito in od menedžerjev zahtevajo, da jih upoštevajo. Zaposleni berejo knjige, ki obljubljajo, da jim bodo pomagale kar najbolje izkoristiti produktivnost.
ilustracija
Photo: pixabay.com
Vendar so številne predpostavke, na katerih temeljijo ta prizadevanja, presenetljivo vprašljive.
Del problema je v tem, da je bilo produktivnost lažje razumeti, ko je delo proizvajalo oprijemljive enote. Če je ena tovarna proizvedla 500 komponent, druga pa 600 z uporabo istih virov, je bila primerjava produktivnosti relativno preprosta.
Pri intelektualnem delu so stvari drugačne.
Zaposleni, ki pošlje največ e-poštnih sporočil, ni nujno tisti, ki največ prispeva. Vodja, ki se udeležuje največ sestankov, morda ustvarja delo, namesto da ga opravi. Oseba, ki stvari opravi hitro, morda rešuje napačen problem.
Kljub temu več idej, podedovanih iz starega delovnega modela, še naprej oblikuje način, kako organizacije upravljajo ljudi.
Mit 1: Več ur pomeni večjo produktivnost
To je morda najbolj vztrajna predpostavka o produktivnosti.
Nekdo, ki dela 10 ur, mora proizvesti več kot nekdo, ki dela osem.
Včasih bo to res. Roki občasno zahtevajo daljše delovne dni, dodatni čas pa lahko očitno prinese dodatne rezultate.
Vendar pa razmerje ni neskončno linearno.
Raziskave o delovnem času so večkrat sprožile vprašanje, kaj se zgodi s produktivnostjo, ko število opravljenih ur postane predolgo. Utrujenost se poveča, koncentracija upade in napake postanejo bolj verjetne. V nekem trenutku druga ura dela prinese bistveno manjšo vrednost kot prejšnja.
Prisotni so lahko tudi skriti stroški. Zaposleni, ki dela pozno nocoj, lahko danes proizvede več, jutri pa bo manj učinkovit.
Vendar pa kultura na delovnem mestu pogosto nagrajuje vidni trud in ne dejanskih rezultatov.
Zaposleni, ki je na spletu ob 22. uri, se zdi predan. Zaposleni, ki odide ob 17. uri, se lahko zdi manj predan, tudi če je proizvedel točno toliko, kot je bilo potrebno.
Delovni čas je privlačen, ker ga je mogoče izmeriti.
Vendar pa to ne pomeni, da so smiselna metrika.
Mit 2: Zaposleni ljudje so produktivni ljudje
Ko nekoga vprašate, kako gre delo, je eden najbolj družbeno sprejemljivih odgovorov: »Zaposlen.«
Zaposlenost je postala nenavadna oblika profesionalnega statusa. Natrpan koledar signalizira pomembnost. Natrpan nabiralnik kaže na veliko povpraševanje. Hitro premikanje z enega sestanka na drugega ustvarja vtis zagona.
Vendar aktivnost in produktivnost nista ista stvar.
Ves dan lahko učinkovito odgovarjate na naloge, ki jih sploh ni bilo treba opraviti.
To je še posebej nevarno za vodje, saj lahko njihovo delo ustvari dodatno delo za vse ostale. Zahteva za poročilo se lahko pošlje v nekaj sekundah, vendar lahko za predstavitev potrebuje več zaposlenih. Sestanek, ki zasede 10 koledarjev, vzame čas 10 ljudi, ne enega. Najbolj produktivna odločitev, ki jo lahko vodja včasih sprejme, je, da se odloči, da nečesa ne bo storil.
Prekličite sestanek. Odpravite zahtevo po poročanju. Nehajte ustvarjati dokument, ki ga nihče ne bere. Sprejmite odločitev namesto, da bi oblikovali še en odbor, ki bi o tem razpravljal.
Produktivnost ni le učinkovito opravljanje dela.
Vključuje tudi izbiro stvari, ki jih je sploh vredno opraviti.
Mit 3: Če vas nekaj moti, je krivda posameznika
Ko imajo zaposleni težave s koncentracijo, je običajen nasvet, da se osredotočite nanje osebno.
Izklopite obvestila. Rezervirajte si čas v koledarju. Pospravite telefon. Razvijte boljše navade.
Vse to je dober nasvet.
Vendar lahko prikrije organizacijsko težavo.
Številna delovna mesta so urejena tako, da spodbujajo nenehne prekinitve. Od zaposlenih se pričakuje, da med udeležbo na sestankih in opravljanjem kognitivno zahtevnih nalog spremljajo e-pošto, platforme za sporočanje in sisteme za upravljanje projektov. Hitri odzivi se obravnavajo kot dokaz pozornosti in predanosti. Koledarji so razdeljeni na manjše časovne okvire.
Raziskave o prekinitvah in preklapljanju z ene naloge na drugo kažejo, da spreminjanje fokusa prinaša kognitivne stroške. Tudi ko je prekinitev kratka, lahko traja nekaj časa, da se v celoti osredotočite na prvotno nalogo.
Vendar pa podjetja pogosto ustvarijo okolja, polna prekinitev, nato pa od zaposlenih zahtevajo, da se v tem izboljšajo.
Na neki točki produktivnost preneha biti problem samoupravljanja in postane problem zasnove sistema.
Vodje se ne bi smeli vprašati le, ali zaposleni dobro upravljajo s svojo pozornostjo, ampak tudi, kako pogosto jih organizacija prosi, naj se je odpovedo.
Mit 4: Najboljši sistem produktivnosti deluje za vse
Delovna kultura si želi univerzalnih pravil.
Vstanite zgodaj. Nikoli ne načrtujte sestankov zjutraj. Delajte v 90-minutnih blokih. Očistite svoj nabiralnik. Ne čistite recepcije. Začnite z najtežjo nalogo. Začnite z najlažjo nalogo.
Protislovje bi nam moralo nekaj povedati.
Ljudje smo različni.
Raziskave kronotipa na primer kažejo znatne razlike v tem, kdaj se ljudje naravno počutijo najbolj budne in pripravljene na delo. Zaposleni, ki ob 7. uri zjutraj opravi odlično analitično delo, se lahko zelo razlikuje od kolega, katerega koncentracija doseže vrhunec pozneje čez dan.
Tudi stvari so drugačne.
Prodajalec si ne more organizirati dneva na popolnoma enak način kot raziskovalec. Vodja, ki vodi veliko ekipo, bo neizogibno imel več prekinitev kot zaposleni v nevodstveni vlogi. Nekdo, ki opravlja ustvarjalno delo, lahko potrebuje dolga obdobja koncentracije, medtem ko mora biti nekdo, ki rešuje operativne probleme, zelo dostopen in se hitro odziva.
Sistem produktivnosti mora biti prilagojen delu in osebi, ki ga opravlja.
Ko sam sistem postane cilj, zamenjamo orodje in rezultat.
Produktivnost je povezana z vrednostjo, ne z aktivnostjo
Morda se največji mit o produktivnosti skriva pod vsemi drugimi: da produktivnost pomeni stlačiti čim več dela v enem dnevu.
Lahko pomeni ravno nasprotno.
Zaposleni, ki avtomatizira triurno nalogo tako, da traja 10 minut, postane bolj produktiven prav zato, ker dela manj. Vodja, ki odpravi nepotreben sestanek, poveča produktivnost, ne da bi se kdo moral bolj potruditi. Vodja, ki dve mirni uri porabi za odločitev, ki prepreči šest mesecev zapravljenega dela, je morda ustvaril večjo vrednost kot cel teden aktivnosti.
Umetna inteligenca to razliko še bolj poudari.
Ko bodo stroji postali sposobni skoraj v trenutku ustvarjati e-pošto, poročila, predstavitve, analitiko in kodo, bodo organizacije lahko ustvarile ogromne količine rezultatov.
To ne pomeni, da bodo postale izjemno produktivne. Morda bodo le proizvajale več dela, ki ga nihče ne potrebuje.
Vprašanje, ki bi si ga morali zastaviti vodje, torej ni: »Kako lahko opravimo več dela?«
Ampak: »Katero delo ustvari dovolj vrednosti, da je vredno opravljati?«
To je težje vprašanje, ki ga ni mogoče enostavno zajeti na nadzorni plošči.
Vendar je to morda edino vprašanje produktivnosti, ki je resnično pomembno.
© Vecer.mk, avtorske pravice uredništva
